稻盛和夫：你的目标，决定你的活法

本次经营问答系列摘自：稻盛和夫著作《经营三十四问》，由东方出版社出版；翻译：喻海翔。

一、谈领导者判断的依据

塾生问：领导者判断时的依据是什么？

我出生在地方上一个有名企业的家庭，而且是家中的长子，目前担任家族企业的副社长。

我的父亲仍然健康，但是他决定几年之后，就让我继承经营者的职务。现在他已经将绝大部分的管理工作都交给我负责。

我想了解什么是“ 领导者作判断的依据 ”，因而提笔写信，向您请教。

自从我进入盛和塾以来，受到很大的启发。就在我的经营业绩向上发展的同时，我开始思考“如何让员工得到幸福”这件事。

他们不应该只为了领薪水而进到职场工作，而是能够利用工作来提升自己的心志，我很想创造一个可以让他们提升心志的工作环境。

因此，一方面我严格要求自己，另一方面也要求我的员工，努力去实现公司的经营课题（目标）。

但是，父亲留下的老干部与不少员工也针对我提出的方针提出意见，很多人认为过度严苛，我相信也有人会因此而对我提出指责。由其他同业经营者的口中，我已经听到诸如“不了解他人弱点，不能算是有美德的人”等批评。

据我所知，很多中小企业的经营者平常对自己的弱点就有自觉，也因此很容易就接纳别人的缺点。

稻盛和夫：你的目标，决定你的活法

当然，员工多少也期望经营者能容忍自己的弱点，于是经营者与员工培养出习惯对方缺点的企业习性，甚至经营者之间也被这种微妙的连带感觉包围着。我留意到，这一定会阻碍企业的成长。

就我而言，我认为这种思维方式与公司经营或组织营运根本不能相提并论。对于员工的指责也一样，能否理解每一个员工的感受或弱点，只是和经营者个人的肚量有关而已。

不过当有人对我说“你的父亲具有美德”时，我不免也怀疑，是否能够与员工和乐相处的父亲才是真正具有好品德的人？

请告诉我何者才是正确。

塾长答：要攀登哪座山峰？

首先，我必须说你的烦恼是一种非常“意识水准很高”的烦恼。

假如你平常没有非常用力地思考经营问题，也不至于陷入这样的烦恼。我认为你的才华已经到达某种境界，你是相当优秀的。

你具有“察觉到自己有缺点，同时也认定不可以因而无视他人的缺点，应该提升自己，并与他人切磋琢磨，借此提升别人”的思维，并诚实告诉员工和干部你的想法，但是他们却认为你要求得太严苛而指责你。

此外你也认为，容忍弱点与公司经营、组织营运根本是不同的两回事，了解、容忍他人的缺点主要看当事人的肚量，并非经营哲学。

问题是，我认为 了解他人弱点与否，本来就属于经营上的问题，与公司经营、组织营运有关，绝非只属于个人肚量的问题。

也就是说，认同人类的弱点并去安慰他们，要考虑的不是对或错，而是你究竟想达到什么目标？想通过什么样的做法实现目标？

首先一定要先讨论、厘清这项重点。

对你而言“为了让自己达到最终目标，一定得这样安排、一定得经过这样的程序去做才行”的思考逻辑是非常重要的。

首先是设定目标，这点你已经在做了，剩下的唯一问题就是设定达到目标的过程，你必须拥有这样的自觉才行。

这是一个十分困难的问题，我试着举例来说明吧！ 以下是个实际例子，我年轻时有些人曾告诉过我：

“稻盛先生，你的生活方式让人觉得像四方形一样，有棱有角的，这样的人生过得是否太辛苦了？做人嘛，应该随和点，世间本来就成败互见的呀！我本身就是个迷糊的社长，经常遭遇失败，因此我的干部与员工认为‘我们的总经理很人性化’而仰慕我，并一直守护着我；我非常了解部属的弱点，也容忍他们的失败，因此即使我是第二代经营者，员工还是死忠地跟随我。稻盛先生，你未免太欠缺肚量了！人最好不要活得有棱有角比较好吧。因为你的刚正不阿，你的部属一定都很怕你吧！”

在我年轻的时候，我也曾认为“这也是一种道理”。其实那是不对的。

我认为， 首先这样的目标本身就是错误的；其次他提出的做法没有意义，因为做法原本就是依目标而改变的。

既然你的企业至今已经有半个世纪，其营业额的规模如果还是和你父亲时一样，获利也一样，那么当个迷糊的经营者还说得过去。

但像我这样一切由零开始，30年后的企业营业额达5000亿日元，国内外员工人数达30000人以上，我是有必要过着斯多葛式生活的。

要知道，你的经营管理方式，由你所定的目标决定。

稻盛和夫：你的目标，决定你的活法

假如你还是坚持“虽然稻盛先生的生活方式可以在短短三十余年之间创造如此优异的成果，但是我不喜欢这种生活方式，因为我和员工都会过得很辛苦”，这样一来，你一开始就无需去比较，比较反而让问题凸显，增加自己的烦恼。

又如登山，登小山与登珠穆朗玛峰需要的技术训练、行前准备的功夫水准都不一样；尤其是登大山，如果只用半生不熟的技术水准，就根本无法完成登山计划。

首先你必须让公司内部讨论，到底要登哪一座山 。 先设定具体的目标，然后根据目标找出达成此目标的正确方法。

对员工是温柔随和、人性化，还是要求严苛，都是为企业的最终目标服务。被人追随、仰慕，是达成目标的“办法”。如果弄乱这个逻辑关系，则会把经营之路走歪。

所以， 切勿迷失自己真正的目标。

就像在野外探险一样，如果遇到了浓雾看不清前路，就得先退回到原点。否则，不清晰地对着目标想办法，乱走乱碰，再辛苦也是徒劳。

请用心寻找出最适合你的经营方式吧！

二、如何提高公司的收益率

塾生问：为低收益而烦恼

敝公司的业务是制造、销售与包装有关的商品。

创业于明治初年（公元1868年），到了昭和三年（公元1928年），率先从德国进口生产机器，开始朝专业大量生产纸袋的业种迈进。

听说稻盛塾长在学生时期，曾经有过骑自行车卖纸袋的经验，让我觉得那是不可思议的缘分。

最近，我一直在思考，如何改善公司的收益能力，因此贸然地写信向您讨教。

因为前任总经理突然去世，我继任第四代总经理。

当时因为市场被廉价的化妆品夺走，许多同业因而倒闭，加上日本经济面临石油危机之后，日元升值带来的不景气，可以说是雪上加霜。

我当时的想法是，若要重建公司运营，绝不可以投入恶性竞争，因此有必要研发新产品。

于 是 我决定以设计优美，而且具环保效果的商品为核心，朝开发自有品牌的商品迈进。

奋斗努力的结果，就像随此信寄给您的，有纸制的防水袋、吸尘器用的纸袋、吸油袋、灭菌包等。

目前环保商品的年营业额达44亿日元，占全部营业额的1/4。拜这些产品之赐，在我就任总经理七年之后，公司的营业额增加了159%，跟其他公司比起来，我们算是成长最快速的企业。

问题是利润率却和七年前接任总经理时一样，只有区区的2%，情况看起来就像已经达到极限一般。

可以说我是在困难中出航，利润率低还有一个原因是中途曾经暂时停产。

身为经营者还是有必要为欠缺理想、斗志而自我反省。目前我将利润率目标定在7%，希望全力向此目标挑战，也希望能获得您的指导。

塾长答：定价及经营

第二次世界大战前，我的父亲曾经进口一部自动生产纸袋的机器，因此开创家业，很高兴与你曾经是同行。

针对你提出“营业额还不算差，却无法获利，如何能做得更好”的问题，你认为我懂得技术 ，因此信中附上贵公司的商品。看完之后，我认为这样的产品是有市场的。

接着是你希望获得我的建议。我觉得， 你的问题就在于价格策略错误而已。

首先我想了解你是自己决定商品价格，还是依据属下给你的建议价格为基准制定出售价呢？

假如有同业在生产同样的商品，也就是有竞争商品时的定价是特殊情况。一般而言，能推出这种新商品的企业，在新产品定价上是不能以成本作为衡量标准的。

因为客人喜欢，所以 新产品才有“价值”，因此使用者愿意付更多的钱来买，这才是新产品的定价标准 。

你的失败是因为你在一开始，还不了解毛利率时，就替新产品定价格。

商品定价是非常重要的工作。 就像把线穿进针孔里一般困难，因为厂家为了得到最佳利益。

价格太高，卖不出去；价格太低是可以卖出去，但无利可图。

最 理想的价格应该是在顾客愿意买的价格范围内的最高点，而且就只有那么一点。

价格定了以后，几乎就无法再提高了。因此，如果定价失误，之后再怎么努力也看不到好未来。

也因此， 价格一定要由经营者决定才行，就是说“定价就是经营”。

还有，如果因为商品滞销，必须降价求售，也不可以放手给部属去做。我经常告诉业务人员“如果价格很低，谁也能卖”。

这样一来，公司只有有限的边际利益可得。

因此，我们应该将价格定在顾客能够接受范围内的最高点，能用这个价位把东西销售出去的才叫做业务人员”，身为营业部门领导的人如果率先引导降价，经营就失去意义了。

我想， 经营者本身必须站到第一线，教导员工完成任务才是正确的做法。

好不容易做出与同业完全不同的新商品，却无法因此获利，理由只有一个，就是价格策略失败而已。

由于只要第一次定价失败，就没有补救的余地，因此，眼前的你，只有设法让自己的定价变得合理。

为了成功地让你的成本降低，你必须认定，“就常识来看，努力是不可以设界线的，这是不容质疑的。 然后面对上游制造厂商提出“请降价5%”的要求，此时你一定要说“因为我无论多努力，也只能卖到这样的价钱。根据业界的常识，制造的成本应该是定价的x%”，不妨将常识搬出来。

“根据长久以来的习惯、前代经营者设下的规则、业界的常识，请再考虑一下”，对方也一定会考虑。

总之，有时也需怀疑常识的真伪。最好的实例就是日元升值。日元升值10%，商品价格还无法调升，因此只好设法降低制造成本，这样的实例多到无法细数。厂商提出的理由不外乎“我们经过流血努力，好不容易才稳住生意”。

让人纳闷的是，为何不能把这种流血努力挪到前面去做呢？

假如眼前的日元汇率是120日元兑1美金，那根据100日元兑1美金的汇率标准来定价，也还有20%的空间可以运作呀！只要环境一变，可能就血本无归，这才是不变的常识。

首先是“定价格”，由经营者决定采用何种价格；其次是不用降价，而是设法节省成本。

在想要恢复收益能力的过程中，我建议你不妨试着由这个角度去思考和改善。