如何轻松搞定沟通?

从《令人心动的offer第二季》，大家开始认识我，我也收到了很多年轻朋友的问题，比如：

• “在公司干了三年没涨过薪，试探性地问人力能不能涨薪，结果人力冷冷地说：‘大家都没涨过。’在这种情况下，我该怎么争取涨薪？”

• “本身性格有些孤僻，但又不想总在聚会或群聊中做个旁观者，老师对‘社恐’有好的建议吗？”

• “跟父母无法沟通，只要一沟通，要么吵架，要么只能闭嘴，我该怎么办？”

……

当然，还不止这些，以上都是比较典型且普遍的提问。在我看来，以上这些年轻朋友遇到的烦恼问题，本源都是沟通问题，是由于沟通方法不当导致的。那么，我们怎样进行沟通才能化解生活和工作中遇到的各种问题呢？

说起沟通能力，很多人认为，沟通能力就是表达能力，或者沟通能力就是心理学，学会了读心术，就能赢。但如果站在高处看整个沟通能力图景，我们发现，沟通能力其实是一个广袤的、有着复杂生态系统的“森林”，它是一个可拆可合的复合系统。弄清这个复合系统的组成部分，我们就可以用科学有效的方法来提高自己的沟通能力。

关键时刻，有言以对

我在《有言以对》一书中，对于沟通能力这个复合系统的组成部分进行了详细的分解，可以将其分为表达能力、思维能力、对人的认知能力、交换和创造价值能力、策略和博弈能力、外交能力等6大组成模块，要想在关键时刻“有言以对”，我们首先需要了解这6大模块。

01

表达能力模块

在沟通过程中，不论是口头的还是书面的，想有效表达，首先要弄清表达的类型，我们先要了解一下表达的概念。概括起来说，表达可以分为三对概念，分别为观察和事实、感受和判断、请求和要求。

有人说，观察就是事实。这个观点是不对的，观察不是事实，只是观察者认为的事实。有人面对一件事时常常会说：“这不是明摆着的事实吗？”，其实所谓“明摆着的事实”，只是我们观察到的最突出的特点而已。

现在很多人都喜欢熬夜刷剧，这件事就会有很多层次的事实。站在我们自己的角度，我们的描述可能是：“这部剧我连续看了很多集，很快就追上进度了”；站在家人的角度，他们的描述可能是：“你一周内已经连续三次熬夜刷剧了”；站在医生的角度，他们的描述可能是：“你双 眼充血，颈椎和周围肌肉僵硬”。

很明显，这三句话说的都是事实，不带有任何的感受和判断，但描述出来的却完全不是一回事。因此，我们在表达时要清楚地知道，我们所描述的话语只是在描述自己观察到的“事实”而已，它并不等同于事实，我们也不要将其当成事实。

感受和判断都是主观的，但我们要将两者区分开来。 比如，朋友对你说：“我觉得你对我不好。”你认为这句话是感受还是判断？ 在很多人看来，似乎以“我觉得”“我认为”“我感觉”等开头的话都是感受，但这句话却是一句判断。

感受是发自内心的一种感觉。 “我觉得很伤心”“我感觉很失望”这些都是感受。判断是给别人下结论，比如“我觉得你对我不好”这句话就是在评判对方，而不是发自内心的感受。

通常来说，表达感受的句子会先有一个观察的事实，继而加上一个自己的情绪描述，比如： “我考试失误了，我很沮丧”；在“我觉得”“我认为”“我想”等作为引导的句子后面还有其他人称代词的，多数属于判断，如：“我觉得我应该考得更好”。

我们与他人的沟通对话，最终都将落在请求上。彼此之间有了请求，也就有了用利益交换来满足彼此需求的实际操作过程。 那么，表达中要如何提出请求呢？

这里有两个原则： 第一，请求对方做出的动作要具体。比如，在商务谈判中，如果我们对对方说：“我们希望您能够展现出诚意。”这个请求就不够具体，对方也肯定会提出反驳。但如果换一种说法，如：“我们是很有诚意达成这个交易的，也希望您展现一下诚意，将价格降 15%，这样我们也会认真考虑一下您对最低采购量的要求。”这就是具体的请求。

第二，请求没有得到满足时不能用惩罚。如果一个请求没有得到满足，就会招来惩罚，那就不是请求，而是要求，或者是强制的命令。

在沟通过程中，不论是口头的还是书面的，想有效表达，都要学会描述自己的观察、表达自己的感受和提出自己的请求。因为这种表达方式对应的是我们的需求，而满足需求才能真正满足我们的利益。

我们在倾听的时候，也要用这种方式来听，听对方所说的话是观察还是自以为是的事实，是感受还是自我产生的判断，是请求还是强加于人的要求。如果对方没有运用正确的方式表 达，我们也可以引导对方，从而发现对方的真实需求。

02

思维能力模块

思维能力主要表现为对复杂事物的理解能力。我们在生活中面临的关键性沟通一般都是重要的事情，所以处理起来比较复杂。即使是租房子这样的事，除了租金，我们还可能要面对物业费、取暖费、租期、房间内的家具、房东存放物品等因素。如果要租个厂房，那就更复杂了。

在关键性沟通中，一个常见的问题就是其中一方或双方对眼前面临的相对复杂的事情理解不透，理不清头绪，因此半天也说不到点子上，这就是思维能力欠缺所导致的。

对于一些比较复杂的问题，尤其是我们不够熟悉的复杂问题，在处理时就需要先梳理出头绪。在这里，我给大家推荐三个理解复杂事物的思维工具，分别为金字塔模型、镜头切换法和多元思维模型。

金字塔模型是著名咨询公司麦肯锡的核心工作方法之一, 迄今已有几十年了，一直被认为是脑力工作者的重要思维工具 （如图 2—3 所示）。

金字塔模型，顾名思义，其形状像一座金字塔。塔尖上为主要论点或中心论点，一般由 3～7 个分论点支撑，每个分论点又可以看作一个论点，下面同样有 3～7 个论据支撑，这样就可以搭建出有若干层的金字塔结构。 从这个模型可以看出，它其实就是一套将信息系统化的归纳模型。

金字塔模型的结构很简单，但它的应用却十分广泛，既可以用来整理学科知识，又可以用来写文章、讲课；既可以正向推导，也可以反向推导。不管是在沟通对话还是在谈判规划时，运用金字塔模型都可以收到很好的效果。

比如，在一场谈判中，我们的目标是就收购对方公司的估值方法达成一致，这个核心目标下面就可以有几个支柱来支撑，包括财务计算、法律架构、谈判分工、谈判后勤等，之后再向下细分，将整体任务拆解成一个个的小任务，最后将任务落实到具体负责人身上。

镜头切换法来自美国前国务卿基辛格。基辛格一生参与过无数次外交谈判，成功的案例比比皆是，当然也有失败的案例，但这丝毫不影响他成为一名谈判大师。基辛格所面临的关键性沟通常常都是极为复杂的国际政治问题，或者是一团乱麻的争端局势，他是怎样把这些问题抽丝剥茧、条分缕析地理清的呢？ 其中一个最关键的方法，就是镜头切换法。

很多时候，影响我们认识和把握复杂问题的常常是我们的视角。有时我们过分关注事物的局部和细节，忽略事物的全局和整体；有时我们又过于大而笼统，把握不好具体的目标和方法。而镜头切换的思维就让我们既能看到单株树木，又能看到整片森林，学会从多重视角去把握一个复杂的问题。

世界上很多有成就的人都倡导使用多元思维模型，其中以股神巴菲特的合伙人查理·芒格最为推崇。查理·芒格曾说： 你必须知道重要学科的重要理论，并经常使用它们—要全部用上，而不是只用几种。

说到这个问题时，查理·芒格还喜欢引用一句 谚语：“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子。”意思是说，如果我们只有一两套解决问题的方式，那么这种方式 就会以自己的逻辑扭曲我们看待世界的视角，直到它符合我们的思维模型，或者至少扭曲到我们认为它符合自己的思维模型为止。

一些重大或复杂的沟通活动往往会涉及许多学科和知识，要实现有效沟通，我们只用一两种思维模型是远远不够的。

03

对人的认知能力模块

任何沟通和对话面对的都不是没有生命的物体，而是一个个活生生的人，他们有各自不同的性格、背景、当时的状态等，我们不可能用一个方式有效解决所有沟通问题。

所以在沟通过程中，认知对手很重要，不认知对手，就不知道对方的需求，也就无法通过交换需求达到对话的目的。

认知对手、识别对手的最终目的是发现他们的需求。这就要求我们在关键性沟通中，善于关掉自己向内感知的雷达系统，努力感知对方传达出来的各种信息，围绕对方的需求做工作。

大多数沟通都是没有强制力的，除非对方愿意，否则我们无法强迫对方接受我们的观点。

让对方同意一件事也不是靠压力，最重要的是靠对方的自驱力。

如果我们发现对方的需求， 并以对方的自驱力为引导，让对方的自驱力引领着他去获得需求满足的奖励。

这个顺序归纳一下就是：识别需求—设置奖励—激发自驱力。

有人认为，只有在跟外国人沟通或谈判时才会涉及文化因素，或者才有文化差异导致的沟通盲点。 

其实，所有沟通都会涉及文化因素。文化不仅仅是跨国的差异，也存在代际差异，即两代人甚至年龄差很多的人之间都会有文化差异。

在一些简单的沟通场景中，文化差异可能不占主导因素，但在复杂的关键性沟通场景中，文化差异就像是一片雨雾，可以让本来就看不清的局面变得更加模糊和复杂。

04

交换和创造价值能力模块

商业律师界有个奖项，叫“最佳交易撮合奖”，英文为 Best Deal Maker，直译就是“最佳交易制造者”。这件事之所以值得颁发一个奖，而且还是非常有分量的大奖，是因为“制造” 一个交易的过程就是创造价值的过程。

每一次交换都是一次价值增加的过程。无论是物品还是服务，如果不交换，它只有本身的使用价值，一旦交换，交换价值就创造出来了。

我们一直在强调，沟通的过程就是需求的交换过程，但如何交换，哪些交换是对等的，哪些交换又是吃亏的，这些都需要我们对价值有基本的判断，并且还要能设计出大致公平的交换形式，才有可能促进沟通的成功。

05

策略和博弈能力模块

博弈是一个局面，在这个局面中，参与者为了获得最大收益而采取一些行动，同时也要兼顾其他参与者的行动对自己的影响。下棋、打牌就是最常见的博弈形式。

在博弈的局面中，你计划采取的行动，你预测对手的行动，你在不同行动方案下的利弊分析，就是策略。可以说博弈是你对一个局面的解读能力，策略是你在特定博弈局面下的应对能力。

策略并没有什么玄机，我们先要消除它的神秘感。沟通策略本质上就是先说什么和后说什么、什么该说和什么不该说， 以及哪部分由谁来说、对方反馈后我们该怎么应对，等等。

把这些问题搞清楚了，你就不再觉得策略难以把握，也不用担心别人对你使用计谋了。

06

外交能力模块

很多时候，我们认为沟通、交流或谈判只是我们双方的事，我们只需要关注自身能力和对方能力即可。

然而，当我们走进一个具体的生活和工作场景中时却发现，很多事情都会涉及第三方。在一些关键性沟通中，也会存在当事双方之外的利益相关者。 

比如，在开一个项目会议时，我们就会发现，供应商、业 主、自己公司的各个部门等都会参与进来。他们中有的人希望项目进度加快，有的人希望项目质量更好，还有的人希望先明确职责后再开工……

从政治学角度来说，外交环境既有我们的朋友，也有我们的敌人，如何区分他们很关键。正如毛主席说过的：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。” 

那么，朋友和敌人是靠什么来决定的呢？很简单，是靠利益决定的。

利益大体一致的就是朋友，利益根本冲突的就是敌人。这是一个基本思路。当然，现实生活是复杂的，很少会出现利益完全一致的朋友，也很少出现利益完全冲突的敌人，大部分人都处于中间某个位置，这就需要我们对其进行更细致的划分。

关于如何划分朋友和敌人，我们可以运用一个基本的人群 分析法：三分法。在我们周围的人群中，肯定支持我们的，属于我们的基本盘；肯定反对我们的，是我们的对手基本盘；其余部分则属于中间盘。

在这个过程中，尽最大努力争取中间盘是我们工作的重点。当然，中间盘的利益诉求也是很复杂的，甚至在中间盘内部，不同的人和团体的利益需求也是不一致的。要解决这个问题，就需要我们更加细致地去分析，通过利益交换和调整，尽可能得到他们的支持。

这里需要特别注意的一点是，在日常生活和工作中并没有那么多的敌人，所以不要轻易就把某个人、某群人划为自己的 对手。即使是大部分不支持我们的人，也只是中间盘里离我们 较远的一些人而已，不要人为地制造对立面，为自己树敌。我们真正面对的敌人是需要解决的那个问题，而不是个人或某群人。

有一位哲学家曾说，人生所有的难题都是人际关系问题。人与人之间产生关系，主要靠的就是沟通与对话。关系前进，是沟通顺利的结果；关系倒退，甚至搞砸了，是沟通失败的结果。

我们每天都在说话，大部分是稀松平常的话，但是在一些关键时刻、关键场合，对着关键的人，就需要运用这些沟通逻辑，把话说好、把需求沟通好、把事情谈下来。